十字鋪茶場李成林:找準“綠魁銷售模式”定位

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    李成林,2013年接任安徽省綠魁茶業公司總經理,至今已有8年時間。李成林憑著對事業的滿腔熱忱和執著追求,為茶葉經營趟出了“綠魁銷售模式”。2019年他也因此獲得農墾十佳營銷能手稱號。

銷售不在訂單多少

    作為綠魁公司總經理,李成林經常向公司銷售人員介紹他年輕時候與顧客商談情況。當時的他比較年輕,也沒做過銷售,跑業務還都是靠學校同學、老師等校友引見,但每次與顧客商談時都從容不迫,因為他在學校學的是關于茶葉方面的專業,對自己掌握的專業知識和實踐能力非常自信。作為銷售人員,在與顧客商談前,他首先確定公關目標,做好資料收集準備工作,商談中不斷展示他在茶葉方面的學問知識和產品優勢,讓對方感受到綠魁公司和他自身的真誠和實力。

    2013年,李成林剛剛任總經理的時候,浙江杭州茶葉出口有限公司發來一訂單,訂單總量只有1噸重,綠魁公司眾人普遍想要拒絕,李成林考慮到綠魁公司目前銷售面窄,知名度不高,雖然這次只有一噸銷售量,但是對公司品牌打入浙江卻是一個契機,因此他力排眾議,堅持與對方簽訂了購銷合同。經過調查,發現該公司綠茶部主管吳賀生,計劃用“茶頭”做果茶,產品也是剛剛推廣,屬于試銷階段,用量少,起初只有一噸、二噸用量,生產成本高。但為了給產品推銷,樹立好的形象,傳遞綠魁公司誠信經營理念和經營人員的職業道德,他還是先把利潤擺在一般,毅然的接下了這筆訂單,“銷售訂單不計大小”的經營理念也在那時真正確立。至這筆訂單之后,綠魁與這家公司也沒有生意往來了,一直到吳賀生退休后,他將綠魁公司介紹給接任者馮茂林,綠魁迎來一個發展機會。2014年,該公司又與綠魁接觸上了,還是做“茶頭”,訂單也不是一噸、二噸,而是百噸了,到現在綠魁銷往該公司一年300余噸。綠魁公司在浙江“茶頭”市場上占領了一定市場份額,市場知名度和品牌集聚度也得到了提升。正是因為他和綠魁公司對待任何客戶都一視同仁才有后來的故事。

銷售要找準自身定位

    2013年前,綠魁公司當時合作的對象是大能發展有限公司,大能公司的銷售市場主要在北非,最大客戶是摩洛哥,主要銷售中高端產品。而綠魁并沒有研判企業現狀,自身定位沒定準,沒有準確研判自己優勢,原料供應商不足,人才、資金也不足,暫時不具備生產中高端產品的能力,即便生產出來了也沒有競爭力。

    為此,他重新確定了綠魁公司企業定位:服務農墾,造福職工、農戶,帶動地方經濟發展。意思就是綠魁公司擔負起國有企業責任,收購原料主要來源于十字鋪茶場公司和周邊職工、農戶茶園,從而帶動郎溪、十字茶葉經濟發展。為此他改變產品銷往北非摩納哥的策略,利用“一帶一路”政策,著重發展“一帶一路”沿線國家市場,將產品主要銷往土庫曼斯坦、烏茲別克斯坦等中亞地區,目前烏茲別克斯坦已經成為綠魁公司最大銷售市場,2019年銷往該地1千余噸。

    以往綠魁公司產品銷售主要是散賣,靠關系戶銷售,數量少也不穩定,現在利用外貿公司,自營出口,綠魁報檢,他們報關。這個模式的特點是可以減少資金風險,彌補外貿人員不足。簡單來說就是:找準定位、研判市場、合作外貿公司模式。

銷售最終靠品質取勝

    以往綠魁的產品競爭力不強,很大的原因是受到原料來源限制,原料來源制約了銷售。好的產品必須要有好的原料基地,利用大市場,調節小市場,供應特定銷售市場。因此李成林加強了對原料采購管控,積極發展相應成熟、穩定的原料合作伙伴;原料入庫,茶葉扦樣都安排專人負責,集體驗收,集體定價;原料入庫按戶頭、按堆單獨堆放,單獨付料,實現產品質量可追溯。

    李成林為了改變以往單純加工生產的模式,不斷學習新的茶葉生產加工工藝,經常一個人在車間做著“拼配”實驗,“只有自己茶葉品質穩定,貨源充足,才能在銷售中有話語權,才能有較高的經濟效益。”他一邊做著實驗,一邊說著。綠魁公司也由生產加工型(純粹生產)轉變為現在“拼配”為主,生產加工相結合的生產模式。在這種模式下,他充分利用綠魁茶業和地區資源優勢,牢固抓住中亞這塊主戰場,并調研分析,不斷創新產品特色,差異化生產,搶抓市場,占領先機,使綠魁產品在市場集聚度和凝合力逐漸增強。如茶頭、9370等具有綠魁產品特色的系列產品,在銷售市場就已形成了一定影響力。2020年全新品種9371、41022已在烏茲別克斯坦這塊市場進行市場開拓。

    2019年,在李成林帶領下,綠魁茶業公司共計銷售產品2463噸,營收入1800萬元。

    下一步,綠魁公司將繼續拓寬產品種類,生產優質紅茶;產品品質向有機、低能方向發展;經營模式上向拼配為主、加工為輔模式過渡;對外交易上,綠魁要培養自己的銷售人員,做自營出口生意。(撰稿:陳偉,審稿:王劍亮)

2020年5月14日 11:25
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